Weerbaarheid ontstaat niet tijdens een crisis
Bij weerbaarheid denken we al snel aan noodaggregaten, crisisteams, voorraden en uitwijklocaties. Belangrijke zaken, zeker voor gemeenten, veiligheidsregio’s en andere publieke organisaties.
Maar echte weerbaarheid ontstaat meestal niet tijdens een crisis. Die ontstaat op een gewone dinsdagmiddag. Op het moment dat collega’s met elkaar bespreken wie welke taak uitvoert. Wanneer duidelijk wordt wie een besluit mag nemen als de normale communicatiemiddelen uitvallen. Of wanneer iemand de ongemakkelijke vraag stelt: “We hebben dit proces beschreven, maar weten we eigenlijk of het ook werkt?”
Hoe meer mensen wij spreken die zich bezighouden met bedrijfscontinuïteit, hoe duidelijker de complexiteit van dit vakgebied wordt. Binnen veiligheidsregio’s en andere publieke organisaties werken mensen met jarenlange ervaring, diepgaande vakkennis en vaak ook praktijkervaring in het veld.
Daar past geen houding bij van: wij komen wel even vertellen hoe het moet. Wat wél past, is samen organiseren. Kennis uit de praktijk verbinden aan een werkwijze waarmee organisaties hun interne continuïteit steeds concreter, toetsbaarder en levendiger kunnen maken. Daarbij zijn twee onderdelen van de GO Circle wat ons betreft bijzonder relevant.
Heldere werkafspraken
Tijdens een verstoring is er weinig tijd voor functiebeschrijvingen van twaalf pagina’s of procesplaten waar alleen de maker nog wijs uit wordt. Dan moet duidelijk zijn:
- welke processen echt kritiek zijn
- wie waarvoor verantwoordelijk is
- wie beslissingen neemt
- welke ketenpartners nodig zijn
- wat medewerkers van elkaar mogen verwachten
- en wat er gebeurt wanneer mensen, systemen of voorzieningen niet beschikbaar zijn
Heldere werkafspraken zijn geen stapel procedures in een digitale kelder. Het zijn afspraken die mensen kennen, begrijpen, oefenen en kunnen toepassen.
Niet: “Er is ergens een continuïteitsplan.”
Wel: “Ik weet wat ik moet doen wanneer het normale proces uitvalt.”
Meetbare resultaten
Ook weerbaarheid vraagt om meetbare resultaten. Niet om een dashboard met vijftig groene vinkjes, maar om informatie die werkelijk iets zegt:
- Kunnen kritieke processen binnen de afgesproken tijd worden hervat?
- Zijn medewerkers daadwerkelijk bekend met hun rol?
- Worden afhankelijkheden van leveranciers en ketenpartners getest?
- Leiden oefeningen tot concrete verbeteringen?
- En worden die verbeteringen vervolgens ook uitgevoerd?
Een plan dat nooit is geoefend, is vooral een optimistisch verhaal. Door resultaten meetbaar te maken, ontstaat inzicht. Door dat inzicht ontstaat de mogelijkheid om te leren en bij te sturen. En juist dat vermogen om te leren maakt een organisatie weerbaarder.
Van document naar routine
Bedrijfscontinuïteit wordt pas onderdeel van de organisatie wanneer afspraken terugkomen in het dagelijks werk. In overleggen, opleidingen, oefeningen, besluitvorming en samenwerking met ketenpartners. Dat vraagt niet alleen om plannen en systemen, maar vooral om routines. Want weerbaarheid betekent niet dat er nooit iets misgaat. Het betekent dat mensen weten wat ze moeten doen wanneer het misgaat, dat zij kunnen zien of hun aanpak werkt en dat zij iedere verstoring gebruiken om de organisatie sterker te maken.
Zo wordt bedrijfscontinuïteit geen papieren exercitie, maar georganiseerd gedrag. En misschien is dat wel de meest praktische definitie van weerbaarheid: heldere werkafspraken maken, monitoren of ze daadwerkelijk tot meetbare resultaten leiden, en samen blijven leren en verbeteren.
Dit artikel is geschreven door
Verwante artikelen
