Waarom gedragsverandering zo moeilijk is – deel 1

Geschreven door: Martine van Nuenen Datum: 07-01-2020 Tag: Blog

Je zult het snel met me eens zijn dat on­ze om­ge­ving ons ge­drag be­ïn­vloedt. Wan­neer ik bij­voor­beeld naar bui­ten wil gaan en de lucht er drei­gend uit­ziet, zal ik zeer waar­schijn­lijk een pa­ra­plu mee­ne­men. Als in de or­ga­ni­sa­tie waar­in ik werk veel waar­de wordt ge­hecht aan op tijd ko­men, dan zal ik zeer waar­schijn­lijk mijn best doen om punc­tu­eel te zijn. Het be­ha­vi­o­ris­me, af­ge­leid van het En­gel­se be­ha­vi­o­rism, be­stu­deert sys­te­ma­tisch hoe de om­ge­ving van in­vloed is op het ge­drag dat ie­mand laat zien. Een be­lang­rijk ge­ge­ven bin­nen or­ga­ni­sa­ties en zelfs cru­ci­aal bij het re­a­li­se­ren van suc­ces­vol pro­ces­ma­na­ge­ment. Hoe dit pre­cies in el­kaar steekt, licht ik toe in een twee­tal blogs. Deel 1 lees je hier­on­der.

Voordat we ingaan op behaviorisme en procesmanagement eerst wat theorie. Het behaviorisme erkent in de basis twee leerprocessen: klassiek conditioneren en operant conditioneren.

Klassiek conditioneren

Klassiek conditioneren gaat over het tonen van gedrag op basis van een reflex. Denk bijvoorbeeld aan het bekende experiment van Ivan Pavlov met zijn honden (1927). Vlak voordat Pavlov de honden eten gaf, liet hij een belletje rinkelen. Na een aantal sessies begonnen de honden speeksel te produceren zodra ze het belletje hoorden. Ze waren zo geconditioneerd dat ze wisten dat het rinkelen van de bel betekende dat ze spoedig eten kregen. Hiermee stond Pavlov aan de wieg van het moderne onderzoek naar ‘leren’.

Operant conditioneren

De conditioneringstheorie werd aanvankelijk beperkt tot reflexen of onvrijwillig gedrag. Later werd dit door Skinner (1938) uitgebreid naar de effecten van beloning en straf op operant of vrijwillig gedrag. Operant conditioneren gaat ervan uit dat belonen en straffen van invloed zijn op iemands reactie of het uitblijven daarvan. Als de voordeurbel gaat, zul je waarschijnlijk de deur open doen. Je bent immers zo geconditioneerd. Op basis van veel voorgaande ervaringen, weet je dat er iemand achter de deur staat en dat dit doorgaans leidt tot iets positiefs zoals een begroeting of bezoek van een bekende. Jouw keuze om wel of niet open te doen, blijft echter altijd jouw vrijwillige keuze.

Organizational Behavior Management (OBM)

Het toepassen van gedragsanalyses binnen organisaties werd pas later geïntroduceerd in een stroming genaamd Organizational Behavior Management (OBM). OBM is wereldwijd de benaming voor de wetenschap die de in de gedragsanalyse ontdekte principes van gedragsverandering toepast in organisaties om prestaties te verhogen en het beste uit mensen te halen. OBM maakt gedrag meetbaar. Het is een op feiten gedreven methodiek. De basis gaat uit van een positieve aanpak waarin gewenst organisatiegedrag zoveel mogelijk versterkt wordt. Dit gebeurt door hier direct consequenties aan te verbinden. De focus ligt vooral op het letten wat er al goed gaat, in plaats van wat er verkeerd of nog niet goed genoeg gaat.

Motivatie

We weten dat veranderen vooral draait om nieuw gedrag. Om bepaald gedrag te vertonen moet de motivatie, de innerlijke drang om iets te doen, groter zijn dan de motivatie om dit gedrag niet te vertonen of om ander gedrag uit te voeren. En (bij voorkeur positieve) consequenties die direct voelbaar zijn, hebben een groot effect op iemands motivatie om gedrag te vertonen (Daniels 1994). Denk aan het geven van feedback, een compliment, beloning maar ook een reprimande of het negeren van gedrag. Allemaal mogelijke reacties op gedragingen (consequenties) die vele malen effectiever blijken om gedrag te beïnvloeden dan het scheppen van voorwaarden en structuur.

Consequenties

Consequenties kun je indelen in consequenties die gedrag vergroten (belonen, dwingen) of verminderen (straffen, negeren). De meest krachtige consequentie is beloning.Veel mensen  denken dan direct in termen van financiële beloning. Uit onderzoek blijkt dat de beste en ook nog eens de goedkoopste manier om te belonen, het geven van waardering en erkenning is.*

Afgeleid van ‘Overzicht van de 4 soorten gedragsconsequenties’ uit Daniels (2000)

Rocket science?

De theorie klinkt eenvoudig. Waarom is gedragsverandering in de praktijk dan vaak zo moeilijk?

Allereerst omdat we in een verandertraject doorgaans simpelweg onvoldoende tijd en aandacht besteden aan gedrag. We specificeren onvoldoende welk gedrag vereist is om bepaalde doelstellingen te realiseren. We gaan er nog te vaak van uit dat wanneer we medewerkers enthousiast vertellen wat er in de nieuwe situatie van hen verwacht wordt en dit borgen in KPI’s, functieprofielen en instructies (ook wel antecedenten genoemd), dit garant staat voor het vertonen van het gewenste gedrag. Dit is echter maar zeer beperkt van invloed. Naar analogie van het Pareto-principe (in veel gevallen veroorzaakt 20% van de oorzaken (input), 80% van de gevolgen (output)), wordt slechts 20% van ons gedrag bepaald door antecedenten. Terwijl managers hier gemiddeld 80% van de tijd insteken. Gedrag wordt echter voor zeker 80% bepaald door consequenties. Het is dus een stuk effectiever om de consequenties te managen!*

In verandertrajecten waar het belang van gedragsbeïnvloeding wel wordt onderkend, zetten we vaak maar één of een enkele techniek in om gedrag te beïnvloeden. Het meeste effect sorteren we echter door gelijktijdig meerdere technieken voor gedragsverandering in te zetten.

Meer lezen? Hier leest u het tweede deel van ‘Waarom gedragsverandering zo moeilijk is’ over gedragsbeïnvloeding en procesmanagement.

* uit ‘De kracht van consequenties’, Joost Kerkhofs in HRStrategie 2010