Kun je veiligheid managen met een KPI?
Bij GO Company werken we altijd vanuit de GO Circle met daarin als onderdeel Meetbare Resultaten: als je iets niet meet, kun je het niet sturen. Een organisatie die wil verbeteren, begint met het maken van Heldere werkafspraken, stelt Meetbare resultaten vast, en stuurt vervolgens waar dat nodig is om die resultaten te halen. Ik zie het dagelijks bij klanten: zodra iets meetbaar wordt, wordt het bespreekbaar, en wordt verbetering een plan in plaats van slechts een wens. Juist de overtuiging dat meten helpt om te verbeteren, bracht mij het afgelopen halfjaar bij een interessante vraag binnen het domein van publieke veiligheid.
Veiligheid als KPI
Naast mijn werk bij GO Company ben ik vrijwilliger bij de brandweer in Wilnis. Vanuit beide rollen ben ik afgelopen half jaar betrokken geraakt bij de Vakvereniging Brandweer Vrijwilligers. In die wereld loop ik tegen een vraag aan die ik eerder in mijn consultancywerk nog niet tegen was gekomen: zijn alle (bedrijfs)doelen eigenlijk wel geschikt om als KPI te managen? En specifiek: is publieke veiligheid meetbaar?
Het makkelijke antwoord is ja. Opkomsttijd, dekkingsgraad, percentage geslaagde inzetten etc.. het is allemaal in een getal en dus KPI te gooien, en er wordt in Nederland ook daadwerkelijk op gestuurd. Maar hoe die sturing in de praktijk uitwerkt, roept bij mij de vraag op of sommige maatschappelijke doelen zich wel laten managen met dezelfde KPI-logica als bedrijfsmatige processen.
Neem de jarenlange norm voor opkomsttijd bij een woningbrand. Die staat op acht minuten. Dit is vrij concreet toch? Er mist nog informatie over exacte definities, maar dat staat in het naslagwerk prima uitgelegd. De crux zit hem in wat er gebeurt als die norm niet gehaald wordt. Welke consequenties gelden er en voor wie?
Dan kom je op een moment dat die norm niet gehaald wordt. Bijvoorbeeld in een dunbevolkte gebied. 8 minuten worden structureel overschreden en dat is ook logisch als je naar de meest obvious factor kijkt: afstand van kazerne tot (mogelijk) objecten. Is die afstand bijna of zelfs al meer dan 8 minuten? Dan red je de norm niet en is dus je KPI niet gehaald. Volgens de norm ontstaat dan het beeld dat de gewenste veiligheid niet wordt gerealiseerd.
Wanneer de norm onder druk komt te staan
Wat zijn dan de gevolgen van het niet halen van die norm vraag je je af. In de praktijk zie je soms dat een norm wordt aangepast wanneer deze structureel niet haalbaar blijkt. Daar kunnen legitieme redenen voor zijn, maar het roept ook de vraag op welke informatie zo’n norm uiteindelijk nog geeft over de feitelijke veiligheid. Op sommige plekken in Nederland geldt inmiddels een norm van achttien minuten. Sluit er vervolgens een kazerne omdat een regio bezuinigt, en halen de omliggende posten die ruimere norm ook al niet meer, dan is het bestuurlijke antwoord opnieuw: de norm bijstellen. Het risico bestaat dat het meetbare resultaat verbetert, terwijl de onderliggende werkelijkheid minder snel verbetert dan de rapportages doen vermoeden.
In dergelijke situaties ontstaat het risico dat normen en operationele werkelijkheid steeds verder uit elkaar groeien. Daarmee ontstaat een situatie waarin structurele verbetering lastig bereikbaar wordt. Iedereen die met prestatiemanagement werkt zal dit herkennen: zodra een target niet gehaald wordt, ontstaat de verleiding om het target aan te passen in plaats van de onderliggende oorzaken weg te nemen. Bij een verkoopdoelstelling is dat vervelend. Bij een opkomsttijd van een hulpdienst is het iemand die langer op hulp wacht dan is afgesproken, met alle gevolgen van dien..
Er speelt nog iets, en dat is misschien wel fundamenteler. Veel aspecten van veiligheid zijn meetbaar. Tegelijkertijd zijn er ook factoren die zich minder gemakkelijk laten vertalen naar een KPI, zoals specialistische slagkracht, vakbekwaamheid van personeel en bovenregionale samenwerking,
Het risico is dan dat de nadruk steeds meer komt te liggen op wat meetbaar is, terwijl andere belangrijke aspecten van veiligheid minder aandacht krijgen.
De complexiteit van veiligheid
Een KPI van “99% veilig” klinkt geruststellend, maar zegt eigenlijk: in 1% van de gevallen accepteren we dat het misgaat. Bij de meeste bedrijfsprocessen is dat een redelijke afweging en zelfs te bestempelen als een goed proces als je KPI 99% is. Bij veiligheid ligt dat anders, want de gevallen waarin het misgaat zijn niet alleen getallen, maar ook gelijk mensenlevens. Het zijn juist de zeldzame, zware incidenten waar het om gaat. Bij veiligheidsvraagstukken ligt de focus vaak juist op de uitzonderingen: de incidenten die zich zelden voordoen, maar grote gevolgen hebben. Een gemiddelde KPI geeft daar niet altijd volledig zicht op. Moeten we dan met z’n allen zeggen dat op veiligheid geen compromis mag zijn en dat we voor 100% veiligheid gaan (wat dat dan ook betekent?)? Dan ontstaat een hele andere discussie die toornt aan vraagstukken als: hoeveel mag veiligheid kosten? Welke beperkingen ontstaan er door veiligheid zó belangrijk te maken? Etcetera.
Wat betekent dit voor hoe wij bij GO Company naar meetbare resultaten kijken?
Meten blijft essentieel. Zonder meetbare resultaten is het lastig om gericht te verbeteren, te leren en verantwoording af te leggen. Tegelijkertijd laat het vraagstuk rondom publieke veiligheid zien dat een KPI altijd een vereenvoudiging is van een complexe werkelijkheid.
De uitdaging zit daarom niet in de vraag óf we moeten meten, maar in de vraag wát we meten en hoe we de uitkomsten interpreteren. Wanneer meetbare resultaten los komen te staan van de achterliggende capaciteit, vakbekwaamheid, samenwerking en werkafspraken, ontstaat het risico dat we vooral sturen op de indicator en minder op het daadwerkelijke doel.
Juist daarom kijken we binnen de GO Circle nooit alleen naar Meetbare Resultaten. De werkelijke waarde ontstaat in de samenhang tussen heldere afspraken, de juiste competenties, beschikbare capaciteit en de resultaten die daaruit voortkomen.
Voor organisaties die werken aan publieke waarde, zoals gezondheidszorg, onderwijs en veiligheid, is het daarom belangrijk om vooraf goed na te denken over wat een KPI daadwerkelijk zegt. Geeft de indicator daadwerkelijk inzicht in het doel dat je wilt bereiken, of beschrijft deze slechts een beperkt deel van de werkelijkheid?
Die vraag verdient aandacht voordat een KPI wordt ingevoerd. Niet omdat meten onwenselijk zou zijn, maar juist omdat goede stuurinformatie helpt om betere keuzes te maken. Het verschil zit in het onderscheid tussen meten wat gemakkelijk meetbaar is en meten wat echt relevant is.
De les is wat mij betreft dan ook niet dat veiligheid zich niet laat meten. Integendeel. Meten is en blijft noodzakelijk. Maar juist bij complexe maatschappelijke vraagstukken zijn KPI’s een hulpmiddel en geen doel op zichzelf. Ze zouden het gesprek moeten ondersteunen, niet vervangen.
BCM – opdrachten met betekenis
Juist binnen Business Continuity Management (BCM) komen we vergelijkbare vraagstukken tegen. Organisaties beschikken vaak over rapportages, controles en KPI’s die aantonen dat processen beheerst zijn. De echte vraag is echter of een organisatie ook daadwerkelijk veerkrachtig is wanneer zich een verstoring voordoet. Daarvoor is meer nodig dan een dashboard alleen.
Met GO zijn we met verschillende opdrachtgevers actief bezig met Business Continuity Management. Deze projecten hebben grote maatschappelijke impact, wat ons extra trots maakt.
Veel organisaties beschikken tegenwoordig over plannen, procedures en beleidsdocumenten voor continuïteit. Dat is een belangrijke eerste stap. De echte uitdaging zit echter in de dagelijkse praktijk.: In overleggen, opleidingen, oefeningen, besluitvorming en samenwerking met ketenpartners. Nog ver voordat de continuïteit in gevaar komt, organiseren wij de continuïteit door processen helder te krijgen, ketens goed in te richten en te werken aan een effectieve samenwerking tussen alle betrokken partijen.
Bij GO Company helpen we organisaties hun processen en ketens zo in te richten dat continuïteit niet alleen is vastgelegd, maar ook aantoonbaar werkt wanneer het erop aankomt. Want veerkracht ontstaat niet tijdens een crisis. Veerkracht ontstaat in de keuzes die je vandaag maakt.
Klaar om de stap te maken van processen beheren naar effectief optreden wanneer het erop aankomt? Neem vrijblijvend contact op, ik denk graag met je mee.
Dit artikel is geschreven door
Verwante artikelen
