Kan het beter? Kunnen we leren van de besten?

Geschreven door: Barend Cnossen Datum: 11-06-2019 Tag: Blog

Dit is deel 6 van de 6 blogs in deze blogserie

In de af­ge­lo­pen blogs­erie heb­ben we een ge­o­lie­de ma­chi­ne neer­ge­zet waar­in klant vragen een­dui­dig wor­den vast­ge­legd, di­rect naar de juis­te me­de­wer­ker wor­den ver­deeld en kwa­li­ta­tief uit­ste­kend wor­den af­ge­han­deld. Zelfs als de in­ter­ne ca­pa­ci­teit tij­de­lijk te wen­sen over­laat. Veel or­ga­ni­sa­ties dro­men van een der­ge­lijk pro­ces en bij­be­ho­ren­de on­der­steu­ning. De di­rec­te re­sul­ta­ten op het ge­bied van klant bediening en klant tevredenheid zijn op zich al re­den ge­noeg om hier­in te in­ves­te­ren. Maar wat vaak ver­ge­ten wordt is de éch­te bo­nus die bij de­ze ma­nier van wer­ken hoort: Con­ti­nu Ver­be­te­ren op een on­ge­ken­de schaal!

Leren van de besten

Elke organisatie heeft een collectief geheugen. Een gezamenlijke historie, voorzien van tal van successen en enkele kolossale fouten in de uitvoering van het werk. Vaak bestaat de echte ervaring alleen nog maar in het hoofd van een enkele medewerker. De rest heeft het uit de overlevering. En verreweg de meeste ervaring die door individuen in de organisatie is opgedaan, blijft onbekend en ontoegankelijk voor alle anderen. Het lerend vermogen van de organisatie is daardoor maar een fractie van wat het zou kunnen zijn. In de afgelopen decennia hebben projecten rondom kennismanagement geprobeerd deze collectieve kennis beschikbaar te maken. Helaas, meestal met beperkt succes. De applicaties die werden gebruikt, leverden niet de juiste zoekresultaten en stonden vaak te ver af van de praktijk. Daarnaast werden dergelijke programma’s vaak gevuld door stafmedewerkers, die zelf geen directe rol in de klantbediening vervullen. De adoptie van de betreffende kennis door de uitvoerende medewerkers was daarom vaak niet optimaal.

Direct toegang tot oplossingen

De oplettende lezer heeft in de afgelopen blogs al gemerkt dat we een schat aan informatie aan het verzamelen zijn geweest. En niet met een apart project voor kennismanagement of procesverbetering. Hoe dan wel? Simpelweg door ons dagelijkse werk op een eenvoudige en gestructureerde manier vast te leggen in een casemanagement-applicatie. En het is die bron die er uiteindelijk ook voor kan zorgen dat het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden hoeft te worden. Medewerkers hebben direct toegang tot alle vakinhoudelijke informatie die te vinden is in het collectieve geheugen van de organisatie. Is een dergelijk geval eerder voorgekomen? Hoe is het opgelost? Zijn er specifieke documenten voor gemaakt en gebruikt? Is dat toepasbaar in mijn eigen werk? Iedereen weet tegenwoordig via Google zelfs over de kleinste details verhalen te vinden van mensen die iets soortgelijks hebben meegemaakt of een soortgelijk probleem hebben opgelost. Waarom zouden we dat niet net zo normaal vinden in onze dagelijkse bedrijfsvoering?

Het delen van best practices

Het delen van de gecumuleerde kennis is verrassend eenvoudig. Stel nu dat we op basis van de informatie die we hebben gezien, ook gezamenlijk hebben bepaald wat de beste manier is om bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Hoe krijgen we het dan voor elkaar dat alle medewerkers dat ook weten op het moment dat het relevant is? De truc zit ‘m vooral in het laatste deel van die zin. Er wordt in organisaties jaarlijks ontzettend veel geld besteed aan opleidingen en aan software om kennis te managen. De kennis is goed. En nodig. Maar zelden op de juiste plek als het relevant is. In een casemanagementsysteem is het mogelijk om de meest effectieve, efficiënte en correcte wijze van werken direct in de aangemaakte case mee te geven. Elke case wordt immers voorzien van een zeer gedetailleerde kenniscode. Die code is zodanig nauwkeurig, dat de case exact en automatisch te voorzien is van de volledige beschrijving van de best practise. Desnoods uitgebreid met hyperlinks naar aanvullende informatie. Zonder zoeken. Zonder gedoe. Het mooiste is nog: als we toch weten wat de best practise is, en welke taken er in welke volgorde moeten worden gepland en uitgevoerd, dan kunnen we die taken ook direct als draaiboek aan de case koppelen. Door dit gedeelte van het werk te automatiseren, kan iedere medewerker zich nóg beter richten op zijn of haar kerntaak: het leveren van inhoudelijk toegevoegde waarde aan klanten.

Dit was de laatste blog in een serie van zes blogs over ondersteuning van het operationele proces met een casemanagementsysteem. GO Company ontwikkelt een dergelijk systeem voor verschillende organisaties. We komen graag in contact met managers die zich in de geschetste problematiek herkennen, om te bespreken hoe onze manier van werken een oplossing kan bieden.

Deel 1 – Hoe heb ik meer grip op het operationele proces?

Deel 2 – Hoeveel werk komt er eigenlijk binnen?

Deel 3 – Welke medewerkers heb ik beschikbaar?

Deel 4 – Hoe wordt het werk uitgevoerd?

Deel 5 – Hoeveel werk ligt er nog?

Deel 6 – Kan het beter? Kunnen we leren van de besten?