Iedereen wil georganiseerd zijn. Maar hoe blijf je het?

Geschreven door: Bert Dikmans Datum: 01-10-2026 Tag: Blog

Er is een moment in elke GO training dat ik nooit beu word. In de middag, rond half vier. Ik draai (als het ware) mijn laptop naar ze toe en zeg, met een gezicht alsof ik net mijn eerste vis heb gevangen: “Kijk. Leeg.”

Een lege inbox. Nul mails. Alles verwerkt, alles op de juiste plek, alles met een afspraak met jezelf erachter. Iedereen zit verbaasd te kijken. Er wordt soms zelfs geapplaudisseerd. Ik overdrijf niet.

Maar dan komt er altijd weer een volgende dag.

Ik doe dit werk inmiddels bijna veertig jaar. Ik heb duizenden mensen getraind en tientallen organisaties geholpen zich zo in te richten dat mensen georganiseerd kunnen samenwerken en kunnen excelleren. En in al die jaren zie ik één ding met absolute betrouwbaarheid gebeuren: het lukt. Op het eind van de dag kan iederéén het. De theorie slaat aan, de vaardigheid zit erin, en niemand hoeft overtuigd te worden — mensen wíllen dit. Niemand staat ’s ochtends op met het voornemen om zijn dag te verspillen aan brandjes blussen en zoeken naar dat ene bestand.

En toch staat die inbox zes weken later soms weer op 1.400.

Dat heeft me lang dwarsgezeten. Tot ik doorkreeg dat ik naar de verkeerde variabele keek. Ik dacht dat de vraag was of de training aankomt. Dat is hij niet — dat doet hij. De vraag is of de omgeving waarin die mensen maandag terugkomen het nieuwe gedrag draagt of langzaam wegduwt. En dat is geen trainingsvraagstuk. Dat is een ontwerpvraagstuk.

Het is geen karakter, het is context

Om te beginnen onderschatten we allemaal hoe lang nieuw gedrag erover doet om vanzelfsprekend te worden. Phillippa Lally publiceerde in 2010 een studie waarin mensen daar gemiddeld 66 dagen voor nodig hadden. Het aardige zit in de spreiding: 18 tot 254 dagen. Een kwartaal is voor de een dus ruim voldoende en voor de ander nog niet de helft van de rit. En bijna niemand krijgt dat kwartaal ongestoord, want in week drie komt er een reorganisatie, een verhuizing of een nieuw systeem.

Dat is geen pech, dat is precies het mechanisme. Wendy Wood en collega’s lieten zien dat gewoonten vastzitten aan hun context: dezelfde plek, dezelfde tijd, dezelfde trigger. Verander de context en de gewoonte valt om. Wie ooit is verhuisd en daarna maandenlang naar de verkeerde la liep, weet hoe dit werkt. Organisaties veranderen de context van hun mensen ongeveer elk kwartaal, en verbazen zich er dan over dat de nieuwe werkwijze zo weinig taai blijkt.

En dan de bevinding die mijn eigen aanpak het meest heeft veranderd. Wij denken dat georganiseerd blijven een kwestie is van discipline. Uit onderzoek van onder meer Denise de Ridder blijkt het omgekeerde: mensen die hoog scoren op zelfbeheersing gebruiken die zelfbeheersing juist nauwelijks. Ze hebben hun omgeving zo ingericht dat ze de verleiding simpelweg niet tegenkomen. Ze winnen het gevecht niet — ze plannen het weg.

Kurt Lewin schreef het in de jaren veertig al op: gedrag is een functie van de persoon én zijn omgeving. Een training laadt de persoon. Prachtig, en noodzakelijk. Maar als je daarna aan de omgeving niets doet, laat je de helft van de vergelijking onbenut — en die helft is meestal de sterkste.

Zet er tachtig naast elkaar

Want dit gaat nog maar over één mens die zijn eigen dag probeert te ordenen.

Zet er tachtig naast elkaar en het probleem wordt niet tachtig keer zo groot, het wordt van aard anders. Chip Heath en Nancy Staudenmayer beschreven in 2000 iets wat ik sindsdien overal terugzie: coordination neglect. Organisaties zijn briljant in het opknippen van werk in stukken, en structureel slecht in het weer aan elkaar knopen ervan. Opknippen is zichtbaar en voelt productief. Verbinden is onzichtbaar en voelt als overhead. Dus knippen we, en verbinden we niet.

Donald Sull en collega’s vroegen duizenden managers naar hun uitvoeringskracht en vonden dat 84% van hen afhankelijk was van mensen buiten hun eigen aansturing — terwijl slechts zo’n 9% zei altijd op die mensen te kunnen rekenen. Het probleem is dus niet dat er te weinig hard wordt gewerkt, of dat mensen onvoldoende “aligned” zijn met de strategie. Het probleem zit in de naden.

En dit alles heeft een naam

Als één mens terugvalt, noemen we dat een gebrek aan discipline. Als een hele organisatie het doet, noemen we het cultuur.

En dan gebeurt er iets merkwaardigs. We halen de cultuur eruit, zetten hem apart, en gaan hem aanpakken. Er komt een cultuurtraject. Er komen kernwaarden. Er komt een sessie met post-its waaruit blijkt dat we voortaan open, wendbaar en verbindend zijn. Vervolgens hangen die woorden in de hal, en gaat iedereen terug naar precies hetzelfde overleg, precies dezelfde werkafspraken en precies dezelfde inbox van 1.400.

De vraag die me al jaren bezighoudt: heeft het eigenlijk zin om cultuur als losstaand thema te behandelen? Of is cultuur vooral het gevólg van hoe je organisatie is ontworpen?

Ik houd het op het tweede. Luigi Guiso, Paola Sapienza en Luigi Zingales publiceerden in 2015 een analyse waaruit bleek dat de waarden die bedrijven adverteren nauwelijks samenhangen met hun prestaties. Wat wél samenhing: of medewerkers hun leiding als integer ervoeren. Niet wat er op de muur staat dus, maar wat er in de gang gebeurt.

Voor wie een geheugensteun nodig heeft: in de gedragscode van Enron stonden integriteit, communicatie, respect en excellentie. Vier prima woorden. Nul verband met de werkelijkheid.

Cultuur is geen knop waar je aan draait. Het is de uitkomst van vijf andere knoppen: de werkafspraken die je maakt, de resultaten die je meet, de leiders die je aanstelt, de medewerkers die je bindt en de systemen waarmee je ze laat werken. In de GO Circle is cultuur niet voor niets één van de zes dimensies — maar hij is de enige die je niet rechtstreeks kunt inrichten. Hij ontstaat.

Het is niet willen. Het is ontwerpen.

De conclusie

Georganiseerd zijn is geen prestatie die je één keer levert. Het is een onderhoudsprogramma. Er is geen finish, er is alleen een systeem dat je onderhoudt of laat verlopen — en dat geldt net zo goed voor de cultuur die eruit voortkomt.

Het goede nieuws: je hoeft het niet van je karakter te hebben. Niet van je motivatie, niet van je discipline, en niet van dat ene cultuurtraject waar iedereen stiekem een beetje moe van wordt. Je kunt het ontwerpen. Op individueel niveau — vaste momenten, vaste plekken, een systeem dat je vertrouwt zodat je hoofd het los kan laten. En op organisatieniveau — een inrichting waarin georganiseerd samenwerken de makkelijkste optie is, niet de dapperste.

Dan doet die vrijdagmiddag wat hij hoort te doen. Dan is de lege inbox geen kunstje, maar het begin van een werkwijze die de maandag overleeft. En de cultuur die je met een traject probeerde af te dwingen, komt er vanzelf achteraan.

Dat is, na bijna veertig jaar, zo ongeveer mijn hele boodschap. Het is niet willen. Het is ontwerpen.

Op maandag 9 november gaan we dat doen

Op maandag 9 november 2026, vanaf 14:00 uur, in Woerden geef ik een masterclass over precies deze vraag: heeft het zin om cultuur als apart thema te benaderen, of is cultuur vooral het resultaat van de manier waarop je organisatie is ontworpen?

We kijken naar de elementen in de kern van de GO Circle en naar de cultuur die daaruit ontstaat. Welk effect hebben die elementen op gedrag, samenwerking en resultaten? En hoe beïnvloed je ze zó dat er een passende, duurzame bedrijfscultuur uit voortkomt?

En ja: met een knipoog verkennen we ook de wereld van de ongeorganiseerdheid. Ik heb daar veertig jaar materiaal voor verzameld, en het meeste komt uit mijn eigen praktijk. Je ontdekt waarom cultuur niet zomaar ontstaat, wat het betekent om de onderliggende elementen écht op orde te hebben, en waarom daar de sleutel ligt tot een sterke GO cultuur.

Geen theorie om de theorie. Je vertrekt met een aanpak die de maandag erna overleeft.

Ik zie je graag in Woerden. Meld je aan via deze pagina: www.gocompany.nl/eengoedbegin