Hoeveel werk ligt er nog?

Geschreven door: Barend Cnossen Datum: 27-05-2019 Tag: Blog

Dit is deel 5 van de 6 blogs in deze blogserie

Bij wie ligt dat en hoe ga ik om met verschuivingen? In de afgelopen vier blogs heb ik een behoorlijk ideaal proces over grip op het operationele proces beschreven. Van het gestructureerd en uniform vastleggen bij binnenkomst, via (semi-) geautomatiseerde werkverdeling naar kwalitatief uitstekende afhandeling. En we kunnen over alles rapporteren.

Onder druk

Ook als alles volgens de ideale procedures gaat, kan het nog mis gaan. Medewerkers worden ziek, vertrekken plotseling of zijn door interne verschuivingen ineens elders nodig. En de operationele capaciteit sluit dan niet meer zo goed aan als op papier was bedacht. Er ontstaan achterstanden en de tevredenheid van klanten en medewerkers komt dan als snel onder druk te staan.

Druk, drukker, drukst

Geloof het of niet: die laatste situatie is bij veel organisaties de standaard. Er is altijd capaciteit te kort. Iedereen heeft het altijd te druk en écht zicht op verbetering van de situatie ontbreekt. Managers zijn in die situatie bovendien vaak terughoudend in het aannemen van extra personeel. Enerzijds vanwege de kosten. Anderzijds omdat er twijfel is: heeft iedereen het wel echt zo druk? Kan het niet handiger? En tegen de tijd dat er eindelijk mensen geworven worden, heeft de volgende vertrekker zich al weer bekend gemaakt. In dit soort situaties neemt een goede ondersteuning van de operatie de twijfel weg en biedt daarnaast directe mogelijkheden om in te grijpen.

Zorg voor inzicht

Alles begint met inzicht. In de voorgaande blogs liet ik verschillende voorbeelden zien. Als de activiteiten in het proces zo scherp mogelijk zijn beschreven en het werk ook op basis van die omschrijvingen is verdeeld, is er op elk moment van de dag exact inzicht in het onderhanden werk. Veel organisaties hebben echter alleen inzicht in wat er gedaan had moeten worden. Het onderhanden werk heet dan “de achterstand”. En dat wordt verzameld in de “werkbak”. Je zal er als klant maar terechtkomen. Nee. Zoals je in een agenda niet voortdurend kijkt naar wat je in het verleden had moeten doen, wil je bij een casemanagementsysteem ook juist het werk in de toekomst plannen. En op het juiste moment uitvoeren.

Zicht op persoonlijke werklast

In een casemanagementsysteem is werk altijd op naam gezet en op een dag en/of tijdstip gepland. Iedere medewerker heeft op die manier zicht op wat hij of zij moet doen. En wanneer. En of het haalbaar is. En als dat niet zo blijkt te zijn, kan die medewerker zelf aan de bel trekken. Of de toevoer van nieuwe werkzaamheden tijdelijk stoppen. De manager kan intussen analyseren wat er aan de hand is en maatregelen treffen. Voordat het (veel) te laat is. Natuurlijk is teamwork belangrijk. Maar om effectief te kunnen ingrijpen is zicht op de persoonlijke werklast van medewerkers onontbeerlijk.

Een voorbeeld

Stel: er ontstaat bij een medewerker een achterstand in de werkzaamheden, bijvoorbeeld door onverwachte afwezigheid. Dan moet het onderhanden werk eenvoudig en snel verdeeld kunnen worden naar:

collega’s met ruimte om het werk over te nemen,
collega’s met kennis van de specifieke werkzaamheden, en/of
collega’s die hebben aangeboden om te helpen en die de juiste kennis en vaardigheden hebben.

Als het werk van medewerkers bestaat uit losse onderdelen in verschillende applicaties die wel of geen samenhang met elkaar hebben én op verschillende manieren zijn gepland, dan is dit herverdelen van werk een hels karwei. En dus is het vaak aantrekkelijk het achterstallige werk toch maar weer “aan het team over te laten” om het op te lossen. In een casemanagementsysteem is werk altijd onderdeel van een case. En op basis van kennisregels, de indicatie van urgentie en termijnen en de indicatie van de omvang van het werk, kan werk eenvoudig worden herverdeeld naar andere geschikte medewerkers. Dat levert de manager veel op:

Er is grip op het werk
De werkverdeling over de medewerkers is eerlijk en passend
Indien nodig kun je rekening houden met specifieke uitzonderingen

Voorkom domino-effect

Van de medewerkers die te hulp schieten is overigens ook weer direct inzichtelijk wat dat betekent voor de werklast. Zo kan voorkomen worden dat er een domino-effect ontstaat waarbij de overbelasting van de ene medewerker automatisch leidt tot de overbelasting van de ander. Het actief sturen op werkverdeling en de bereidheid om actief werk te herverdelen naar anderen maakt het mogelijk deze overbelasting te voorkomen. En het gevoel dat er te weinig medewerkers zijn, kan op deze manier kan dan eenvoudig worden onderbouwd met cijfermateriaal.

In de volgende blog laat ik zien hoe we het werk, al lerend, nog beter kunnen uitvoeren.

Dit is de vijfde blog van de zesdelige reeks over ‘Meer grip op het operationele proces’. In deze reeks wordt een aantal vraagstukken behandeld die je helpen om grip te krijgen op het operationele proces van werkverdeling en -uitvoering.