Hoe wordt het werk uitgevoerd

Geschreven door: Barend Cnossen Datum: 13-05-2019 Tag: Blog

Dit is deel 4 van de 6 blogs in deze blogserie

In de vo­ri­ge blog heb ik la­ten zien hoe je het aan­ge­bo­den werk op het juis­te mo­men­ten on­der de juis­te per­so­nen kunt ver­de­len. Van­uit management perspectief is het werk van­af dat mo­ment aan on­ze aan­dacht ont­trok­ken. Dat is ook goed, want we ver­trou­wen op on­ze me­de­wer­kers en wil­len voor­al niet be­schul­digd wor­den van “mi­cro-ma­na­ge­ment”. Aan de an­de­re kant houdt het be­stu­ren van het ope­ra­ti­o­ne­le pro­ces wel in dat de hoe­veel­heid werk niet te groot wordt en me­de­wer­kers niet on­der te ho­ge druk moe­ten wer­ken.

Naast de kwantiteit van het werk zijn er ook verschillende redenen om de kwaliteit van het werk continu te monitoren. Je wilt immers graag weten of de kwaliteit goed is voordat klanten gaan klagen. En niet pas concluderen dat de kwaliteit beneden de maat is áls de klanten klagen. Ook vanuit wet- en regelgeving is het vaak verplicht om actief op kwaliteit van werk en naleving van regels te sturen. Het bewijs van die monitoring moet dan ook vastgelegd worden. Op die twee aspecten ga ik hieronder in.

Individuele sturing

Twee weken geleden schreef ik in Deel 3 – Welke medewerkers heb ik beschikbaar? al dat met behulp van eenvoudige werkverdeling de manager weer tijd krijgt om zijn medewerkers te begeleiden en coachen.

Maar als er niets is geregeld voor het inzien van individuele werklast en productiviteit of als er geen zicht is op de individuele kwaliteit, wat bespreekt de manager dan eigenlijk met de medewerker? Tja. Dan kunnen we het hebben over het weekend. Of over het weer. En in algemene termen over het werk. Maar iets zinnigs zeggen over het vergroten van het werkplezier en de toegevoegde waarde van die medewerker is nauwelijks mogelijk zonder inzicht.

Kwantiteit

Dat inzicht is bijzonder lastig te verkrijgen als het werk door medewerkers in verschillende systemen wordt gedaan en bijgehouden. Of zelfs helemaal niet wordt bijgehouden. In een casemanagementsysteem komt alles juist samen. We registeren niet om te registreren, maar om tijdens het uitvoeren van het werk automatisch de juiste gegevens eenduidig vast te leggen.

Tijdens het bewerken van een case worden automatisch de bewerkingstijden gelogd. Tijdschrijven is daardoor bijzonder eenvoudig en laagdrempelig. Het voeren van in- en uitgaande correspondentie en mail ligt netjes op dag en tijd vast in het systeem. Inclusief de medewerkers die aan de case hebben gewerkt.

En natuurlijk alle bewegingen: het overnemen, teruggeven of toewijzen van werk. Alle taken die in de case gedaan moeten worden, zijn in beeld, evenals het moment waarop de taken worden afgerond. Met deze verzameling aan informatie is het een fluitje van een cent om inzicht te krijgen in alle kwantitatieve vragen die je kunt hebben. Op het niveau van de medewerker, team, cluster én afdelingsniveau.

De houding tegenover productiviteitsrapportages is vaak een beetje dubbel. Sommige medewerkers vinden het vervelend als er over individuele productiviteit wordt gesproken. Anderen vinden het fantastisch. Vooral als ze zien dat ze het echt goed doen, en sommige anderen er – zoals ze al dachten – de kantjes van aflopen. Sommige medewerkers worden er zó gedreven van dat er risico’s ontstaan voor de kwaliteit. Het is dan ook belangrijk om die twee, ook op systeemniveau, in balans te houden.

Kwaliteit

Vaak zijn aparte stafafdelingen verantwoordelijk voor het onderwerp kwaliteit. Raar eigenlijk. Kwaliteit is immers net zo’n groot onderdeel van het operationele proces als productiviteit. Hoe mooi is het dan, als je die twee dan ook samen organiseert. Voor klachtenmanagement is het bijna té eenvoudig. Een klacht komt immers meestal binnen naar aanleiding van een lopend verzoek van een klant. Dan ligt het voor de hand om die klacht ook gerelateerd aan het lopende verzoek te registreren. En uiteraard zodanig dat er gewoon doorgewerkt kan worden in de case. Die klachtregistraties kunnen vervolgens eenvoudig meegenomen worden in de rapportages per medewerker, team en afdeling. Bovendien kan de klachtbehandelaar de klacht ook direct in hetzelfde systeem behandelen. Wel zo makkelijk.

Ook voor audits

Voor audits moet iets meer worden gedaan, maar ook daar is er geen reden om dit los van je primaire systeem te organiseren. Als de werkverdeling primair in het casemanagementsysteem plaatsvindt, ligt het voor de hand om ook op basis van die gegevens de audits uit te voeren. En vast te leggen. Zo kan er bij een audit ook gemakkelijk verder gekeken worden dan dat ene klantverzoek dat toevallig aan de orde is. En in de rapportage worden, kwaliteitscijfers, klanttevredenheidscijfers, productiviteitscijfers en klachtenrapportages allemaal gebaseerd op dezelfde gegevens. Met een dergelijk dashboard op medewerker-, team- en afdelingsniveau is het veel eenvoudiger te bepalen op welke plek moet worden ingegrepen om de resultaten verder te verbeteren.

In de volgende blog ga ik verder in op vragen rondom werkvoorraad en werkverdeling.

Dit is de vierde blog van de zesdelige reeks over ‘Hoe heb ik meer grip op het operationele proces?‘. In deze reeks wordt een aantal vraagstukken behandeld die je helpen om grip te krijgen op het operationele proces van werkverdeling en -uitvoering.

Deel 1 – Hoe heb ik meer grip op het operationele proces?

Deel 2 – Hoeveel werk komt er eigenlijk binnen?

Deel 3 – Welke medewerkers heb ik beschikbaar?

Deel 4 – Hoe wordt het werk uitgevoerd?

Deel 5 – Hoeveel werk ligt er nog?

Deel 6 – Kan het beter? Kunnen we leren van de besten?