Begin met het doel, niet met de oplossing
“Straks moet iedereen alles kunnen.”
Die uitspraak hoorde ik kort nadat ik begon als interim manager van een operationeel team dat was ontstaan uit de fusie van twee organisaties.
Op zichzelf een begrijpelijke gedachte. Twee teams, verschillende werkwijzen, verschillende specialismen en een gezamenlijke toekomst. Tegelijkertijd ontstond de wens om minder afhankelijk te zijn van individuele medewerkers en beter om te kunnen gaan met verlof, ziekte en wisselende werkdruk.
Tijdens een teamsessie stelde ik een andere vraag:
Wat willen we eigenlijk bereiken?
Want gaat het erom dat iedereen alles kan? Of gaat het erom dat je als team flexibel genoeg bent om veranderingen op te vangen en samen de gewenste resultaten te blijven leveren?
Verschillende rollen, hetzelfde doel
Om die gedachte toe te lichten, gebruikte ik een voorbeeld uit mijn eigen verleden als wedstrijdzeilster.
Tijdens reguliere wedstrijden stond ik altijd aan het roer. Bij teamzeilwedstrijden vervulde ik juist een andere rol. Dan bediende ik de grootschoot, hield ik het wedstrijdveld in de gaten en ondersteunde ik de stuurvrouw bij tactische keuzes.
Juist doordat ik zelf ervaring had als stuurvrouw, kon ik vanuit die andere positie waarde toevoegen. Ik zette dezelfde kennis en ervaring in, maar op een andere manier.
Die les ben ik nooit vergeten. Brede inzetbaarheid betekent niet dat iedereen hetzelfde doet of overal specialist in wordt. Het betekent dat mensen elkaar begrijpen, elkaar kunnen ondersteunen en hun kennis en talenten inzetten waar dat op dat moment het meeste bijdraagt aan het gezamenlijke resultaat.
Niet iedereen hoeft dezelfde rol te vervullen. Zolang het team als geheel maar wendbaar genoeg is.
Een andere vraag leidt tot een andere oplossing
In het team speelde eigenlijk dezelfde vraag. De belangrijkste stap was niet de oplossing die we kozen, maar de vraag die we onszelf eerst stelden.
We begonnen niet met: “Wie moet welke werkzaamheden leren?”
Maar met: “Welke flexibiliteit hebben we als team nodig om succesvol te zijn?”
Dat lijkt een klein verschil, maar het veranderde de hele discussie. Het ging niet langer over opleidingen of functies, maar over wendbaarheid en continuïteit van het team.
Voor ons betekende dat onder andere:
- minder afhankelijkheid van individuele medewerkers;
- meer flexibiliteit bij verlof of piekbelasting;
- meer ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers;
- een minder kwetsbare operatie.
Pas toen die doelen helder waren, konden we bepalen welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig waren.
Eerst inzicht creëren
Om die gewenste flexibiliteit inzichtelijk te maken, hebben we een skillmatrix opgesteld. Niet als doel op zich, maar als hulpmiddel om het gesprek te voeren op basis van feiten in plaats van aannames.
De matrix maakte zichtbaar:
- welke werkzaamheden collega’s al beheersten;
- welke vaardigheden zij aan het ontwikkelen waren;
- welke werkzaamheden zij graag wilden leren;
- waar kwetsbaarheden in het team zaten.
Daarnaast keken we niet alleen naar mensen, maar ook naar welke processen en werkzaamheden het meest kritisch waren voor de operatie. Daardoor konden we gericht keuzes maken.
Binnen enkele maanden waren meerdere collega’s in staat werkzaamheden van elkaar over te nemen. Dat maakte het eenvoudiger om verlof te plannen, drukte op te vangen en de afhankelijkheid van individuele specialisten te verkleinen.
Toch zat de grootste opbrengst niet in de matrix zelf.
Die zat in de gesprekken die daardoor ontstonden. Gesprekken over talenten, ambities, ontwikkelmogelijkheden en de bijdrage die mensen wilden leveren aan het gezamenlijke succes.
Wachten op de perfecte situatie?
Een praktische uitdaging was dat de kantoorautomatisering na de fusie nog niet volledig was ingericht.
Het was een mooie illustratie van iets wat ik vaker zie in verandertrajecten.
Organisaties wachten regelmatig op perfecte randvoorwaarden voordat ze in beweging komen.
Maar verandering strandt vaak niet op de bedoeling. Ze wordt veel vaker afgeremd door praktische bezwaren die niemand ter discussie stelt.
Daarom keken we niet naar wat nog niet mogelijk was, maar naar wat wél kon. Met een extra laptop als tijdelijke oplossing konden collega’s toch starten met het inwerken op de meest kritieke werkzaamheden.
Verandering vraagt soms minder om perfecte randvoorwaarden en meer om pragmatische stappen vooruit.
Het moment waarop je weet dat verandering landt
Onlangs had ik een functioneringsgesprek met een medewerker uit het team.
Tijdens dat gesprek gaf ze aan dat ze de werkzaamheden die ze inmiddels had geleerd graag structureel wilde blijven uitvoeren. Ook wilde ze zich verder ontwikkelen tot een breed inzetbare medewerker binnen het team.
Op dat moment wist ik dat de verandering echt was geland. Het initiatief kwam niet langer vanuit de organisatie, maar vanuit de medewerker zelf.
Op dat moment wordt verandering meer dan een project of een managementdoel. Medewerkers begrijpen waarom de verandering belangrijk is, zien hun eigen bijdrage en er ontstaat eigenaarschap.
Wat ik hiervan meeneem
Terugkijkend was de skillmatrix een waardevol hulpmiddel, maar niet de belangrijkste succesfactor.
De belangrijkste les uit dit traject gaat niet over vaardigheden of instrumenten, maar over richting en betrokkenheid.
De echte verandering begon toen we niet langer spraken over opleidingen of functies, maar over de vraag welke wendbaarheid het team nodig had.
Niet iedereen hoeft alles te kunnen. Het gaat erom dat een team gezamenlijk flexibel genoeg is om veranderingen op te vangen en resultaten te blijven leveren.
Wanneer medewerkers begrijpen waarom die ontwikkeling belangrijk is én ruimte krijgen om daaraan bij te dragen, ontstaat eigenaarschap.
Dat sluit aan bij het principe van Toegewijde Medewerkers binnen de GO Circle: mensen die begrijpen waar de organisatie naartoe werkt, weten welke bijdrage zij leveren en vanuit eigenaarschap helpen die doelen te realiseren.
En misschien begint dat allemaal met één eenvoudige vraag:
Wat willen we eigenlijk bereiken?
Dit artikel is geschreven door
Verwante artikelen
